一聽到“省人”兩字,大家最先聯(lián)想到的,就是一個人當兩個人操勞,狠狠壓榨員工的時間、體力,降低企業(yè)的用人成本。但是在精益化的人力資源概念下,重新調(diào)整組織,充分發(fā)揮員工價值,才是真正的省人妙招。曾經(jīng)在豐田汽車日本總部工作11年,在富士康集團總裁辦任主任、人力資源處處長7年,現(xiàn)任領(lǐng)航者企業(yè)管理咨詢公司首席資深顧問王雅雄先生,擁有豐富而完整的精益化生產(chǎn)訓(xùn)練和人力資源實操及咨詢經(jīng)驗。正是這一套排除浪費、追求合理制造流程的管理哲學(xué),協(xié)助豐田汽車、富士康等大型集團一步步邁向全球龍頭。
應(yīng)調(diào)整組織設(shè)計
將精益化生產(chǎn)的概念,應(yīng)用于制造流程,強調(diào)的是如何用低成本,制造出高附加價值的產(chǎn)品,生產(chǎn)過程的任何“多余”支出,都要想辦法剔除,才能降低成本。相同的精神,應(yīng)用于人力資源管理,一樣強調(diào)要排除浪費,只是對象從“制程”轉(zhuǎn)為“人力”,如何調(diào)整人力架構(gòu),協(xié)助每一位員工,專注于能提高附加價值的事情、提高工作效率,將是推動重點。
推動精益化人資管理,必須退一步,重新反思組織設(shè)計。王雅雄顧問舉例,大型企業(yè)有一項通病,就是設(shè)置很多工作職稱,分布在不同工廠、甚至隸屬不同級別,卻擁有相似的核心職能。例如,個人電腦事業(yè)群和手機事業(yè)群,各自擁有工廠,但是都設(shè)置了機殼人員、沖壓人員,職位的核心能力,其實大同小異,只是產(chǎn)品規(guī)格不同,無形中造成人力重復(fù)。
找對人放對位子
若能打破既有架構(gòu),按照核心職能,進行組織整并,不但能避免疊床架屋,充分發(fā)揮每一位員工的能力,還能減少同工不同酬的現(xiàn)象,員工更能心服口服。“找對人,放對位子,才能做好事情。”王雅雄顧問一句話,點出精益化人力資源管理核心,但要找對人,人力盤點是基本。
首先,要抓出公司的“命脈”,也就是攸關(guān)成敗的核心技術(shù),接著審視關(guān)鍵的技術(shù)流程,透過職位重整,減少人力浪費。十多年前從豐田汽車,轉(zhuǎn)任富士康集團人力資源處處長兼總裁辦主任,王雅雄一手推動人事變革,撼動富士康深圳龍華廠。他強調(diào),精益化的人力運用,不能依循傳統(tǒng)分類,按著生產(chǎn)、財務(wù)等部門,分派職位;而是先考量技術(shù)流程,進而落實到組織設(shè)計,也就是運用矩陣概念,挑出專長相似的職別,減少“因人設(shè)事”的迷思。推動組織變革,難免阻力重重,在富士康草創(chuàng)時期,王雅雄為了打破本位主義,博得各廠長支持,特別成立“技術(shù)委員會”,推動以核心職能為主,跨部門的任務(wù)分組。
其次,多方創(chuàng)造機會,增加跨部門的人際交流。例如,舉辦運動會,讓員工照著核心技術(shù),例如沖壓、烤漆、壓鑄、模具組隊,參加百米接力,汗水嘶吼下,技術(shù)員工不知不覺地,跨越了工廠的界線,拉近彼此距離。
強調(diào)在職訓(xùn)練
一旦整并作業(yè)流程,人力運用將能更聚焦,進一步與培訓(xùn)系統(tǒng)結(jié)合,才能擬定完整的人力布局,定期職務(wù)輪調(diào),激發(fā)員工的多面向潛力,達到“多能工”的境界。不過,企業(yè)想推動精益化人資管理,必須先從人資部門自身變革起。王雅雄顧問回憶在日本豐田汽車接受訓(xùn)練,坐學(xué)、見習、實踐是必經(jīng)的三大階段。“坐學(xué)”是觀念教導(dǎo),時間最短,“見習”是親身進工廠實習,“實驗”則是回到崗位,實際應(yīng)用所見所學(xué)。就像精益化生產(chǎn)方式,強調(diào)管理者要走入工廠,直接給予員工指導(dǎo),透過現(xiàn)場培訓(xùn)帶子弟兵;精益化的人資管理,也敦促人資人員走入現(xiàn)場,親身接觸第一線的作業(yè)流程。
強調(diào)做中學(xué)的在職訓(xùn)練(OJT),成為精益化人資管理的基石。人資人員唯有踏入工作現(xiàn)場,了解工廠、工程的運作,才有能力規(guī)劃人事布局,判斷人力成本是否合理,抓出浪費所在。
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