“折騰”的達能

　　達能進入中國23年，可用“異常折騰”來形容。從樂百氏、光明到娃哈哈、蒙牛、匯源，糾紛不斷、多番離婚。達能曾認為，一步步滲透、控制這些行業領先企業，從而實現在中國的宏偉戰略并非難事。然而經過一次次戰役，達能卻幾乎屢戰屢敗。

　　代價是高昂的。這23年，達能在糾紛、官司上浪費了太多時間、精力，而在產業層面積累的優勢卻逐步喪失。其品牌形象始終不夠鮮明，還幾乎演化為“企圖侵吞中國民族企業的國民公敵”。加之在中國并購的部分企業競爭力減弱，至今其在中國的年銷售額僅6億歐元，這跟它的全球地位并不相稱。

　　是時候了，達能這朵“法蘭西之花”的確該反思了。

　　其實，并購是達能基因的一部分。連“達能”這個名字，也來自被它并購的企業。達能前身是一家主要生產玻璃制品的公司BSN。后來公司業務轉向食品和飲料，繼而并購了達能、凱旋(Kronenbourg)啤酒、依云礦泉水等眾多企業，并更名為達能。在世界很多地方，達能都有與當地企業的合作。

　　達能的眼光也并沒有錯，它看上的大多是好企業。經營方向也比較聚焦，2000年收購樂百氏之后，達能全球戰略更加明確并且迅速傳導至中國。它相繼出售了啤酒、調味品業務，主業聚焦在餅干、水和乳制品上。這些業務，都是其強項。而達能對中國市場也給予了足夠重視。2007年，當時的達能亞太區總裁范易謀曾說:“目前在中國的西方公司，沒有一家是像達能一樣把重心放在中國市場上的，中國已經成為達能在法國之外最大的市場之一。”

　　那么，問題出在哪兒?

　　達能公開的戰略是通過合作謀求在中國的增長。但事實上，它所指的合作大多數是謀求控制權，合作對象還常常是同一個領域中的競爭對手。這是不少不愿喪失控制權的企業家所無法容忍的，也是導致分手的根本原因。

　　最具代表性的，是達能花15年時間企圖征服光明，卻最終無功而返。如今談起達能，光明方面仍是一腔不滿。“它只想自己贏，根本不是抱著雙贏的態度合作。”王佳芬在她的書中詳細記錄了與達能的恩怨，在她意識到達能的目的是掌握控制權后，便采取躲避姿態，盡量避免與其合作。

　　達能追求光明的同時，又向蒙牛“暗送秋波”，最終剛與光明分手便和蒙牛“閃婚”。達能的“貪心”也令娃哈哈不忿。在1996年牽手娃哈哈之后，達能又在2000年收購其競爭對手樂百氏。之后與光明、匯源、蒙牛的合作，也讓產業涉及頗廣的娃哈哈很郁悶，并最終成為其控訴達能的“罪狀”。

　　達能對自身掌控局面的能力，也過于樂觀。“我們喜歡行業排名數一數二的企業，喜歡和有個性有想法的企業家合作。”秦鵬曾對《中國企業家》說。但，達能想控制的對象不是綿羊，而是老虎。這無疑增加了難度。

　　耳熟能詳的例子，莫過于達能并購樂百氏后，何伯權率團隊離開，一代名牌樂百氏開始走下坡路。此外，深圳益力食品公司、正廣和等企業歸屬達能后也不溫不火。

　　這也是王佳芬最擔心的。當達能提出經營其合作的酸奶業務時，王很反對，她認為達能自身的酸奶業務就沒能在中國做起來，怎么敢把光明的酸奶交給達能呢?

　　“達能也想把品牌做好，但它高估了自己的能力，從它主控的企業都失敗就能證明。它不參與管理，只在各個企業里參股，可能對它還是一條路。”匯源果汁董事長朱新禮曾對本刊表示，達能在企業的選擇上也有問題，尤其是追求光明。“占這么一點兒股份，對中國奶業的了解又不是太多，沒辦法影響上海政府，又很難說服王佳芬，投這么點錢卻付出那么多時間精力，我不知道達能想干什么。”

　　然而，達能執迷于收購戰略，并未及時調整。當達娃之爭爆發時，達能苦心經營的合作基礎徹底崩塌。與娃哈哈幾乎魚死網破，與蒙牛也驟然分手;據稱，蒙牛發現自己與達能的合作，也存在達娃之爭中的類似問題，合作僅一年便果斷分手。2010年7月28日，達能將手中匯源的股份賣給軟銀賽富，這次投資勉強持平。

　　除了戰略問題，達能在實際的合作過程中，也存在許多具體問題，這與法資企業的基因不無關系。

　　無論是光明、娃哈哈還是匯源，都曾指責達能在產業上給予的支持不足，甚至很少。“感覺就是在瓜分財富。”一位與其合作的企業家說。宗慶后也強調，非常可樂、營養快線這些風靡一時的產品，都是娃哈哈自己研發的，與達能關系不大。包括匯源，雖然還是表示達能是個好企業，但達能的作用與之前的預想相差甚遠。

　　此外，達能與這些企業的溝通也存在問題。一開始是語言不通，對此，王佳芬、宗慶后都很有體會。后來秦鵬的出現解決了語言障礙，但他們又發現，在很多方面，達能都比想象的更強勢。朱新禮表示，達能的做派比較教條，包括秦鵬，對市場、產品開發方面的感覺，和匯源的差異很大。

　　更重要的是，達能低估了這些企業家的重要性。從何伯權到宗慶后，達能一度認為換掉這些“總經理”沒什么大不了，可事實上，其引發的風暴甚至會對企業造成致命打擊。一位企業家說，“如果我是達能，宗慶后就是一點沒有股份，我也讓他當總經理。但達能肯定不這么想，因為很可能有時它不是很理性在做事。”

　　在達能的身上，我們能清晰地看到法國企業強勢的一面，在企業文化的融合能力上則表現不佳。如今，達能旗下除了拳頭產品多美滋、依云以外，在中國市場的其它產品都還不夠理想，且面臨著重新熟悉市場、重建渠道、重推品牌的挑戰。

　　痛定思痛，達能決定不再合作。單兵作戰，它在中國的未來會怎樣呢?

　　PSA迷途

　　作為一家在中國汽車市場投資巨大的法國汽車制造企業，很不幸，標致雪鐵龍集團(以下簡稱PSA)目前的表現還無法擺脫法國企業失利中國的陰影。

　　成立于1985年的廣州標致，開啟了PSA艱苦的中國之旅。12年后，這家中外合資企業在巨虧27億元(一說29億元)的情況下草草收場。狼狽的PSA將持有的合資公司股份留給了中方伙伴廣汽集團，只收取了象征性的一法郎。

　　這一悲劇在PSA建立的第二家合資企業神龍汽車的身上也險些發生。在成立近10年后，苦于缺少產品的神龍汽車一干高層來到法國PSA總部，要求合資公司必須提升層次以及增加新產品。“長痛不如短痛。談不成就掰。”一位神龍汽車的中方高層做了最壞的打算。

　　如此，時任PSA首席執行官的佛爾茲才從拯救PSA全球業務的紛擾中暫時抽身，意識到中國問題的嚴重性。但正如你所看到的，PSA在中國汽車市場的份額在2009年僅為3.2%，年銷量為自主品牌奇瑞的二分之一。

　　這正應了那句俗語:起了個大早，趕了個晚集。這家法國企業幾乎以“拓荒者”身份踏上遍地商機的中國汽車市場，但卻沒有品嘗到勝利的果實。

　　客觀的解釋是，PSA的全球業績長期受到虧損的困擾。歷任全球掌門都曾承擔過“救火隊長”的角色。但無法否認的是，在本應深耕中國市場的時候，PSA在主觀上卻犯了短視的錯誤。對于當時的全球掌門來說，與其像德國人那樣在中國苦哈哈地推進本土化，不如通過CKD(全散件組裝)方式賺取法郎來得舒服。

　　可以說，中國市場在很長時間里都讓這家當時的歐洲第二大汽車公司缺乏信心。不管是早先成立的廣州標致還是之后與東風汽車集團成立的神龍汽車，PSA在合資公司成立時的持股比例都沒有超過30%，在企業運營中的表現自然不夠積極。

　　算起來，從PSA踏入中國市場至今的25年中，其全球掌門已經換了四屆。直到2009年6月份現任CEO瓦蘭的上任，其在中國市場似乎才真正迎來一線曙光。

　　在2010年的北京車展上，PSA提出了在中國市場的階段性目標，到2020年，要達到8%的市場份額。5月4日，瓦蘭又飛抵重慶，與中國長安汽車(000625，股吧)集團簽署了成立合資公司的意向書。兩個月后，雙方又在法國簽署了正式的合資合同。這意味著，PSA或許有了更好的籌碼，來贏得中國市場。

　　而長期低迷的神龍公司也開始吹響了復興的號角。9月21日，神龍公司發布了“5A計劃”，希望在2015年計劃完成時，神龍汽車能回歸主流。

　　一度在中國迷途難返的法國羔羊開始覺醒了嗎?這恐怕是2010年最令人好奇的汽車話題。