當(dāng)宣建生(Jason Hsuan)談到未來幾年實(shí)現(xiàn)公司銷售額翻番的目標(biāo)時(shí)，他開了一個(gè)玩笑。“我有一個(gè)5年計(jì)劃，”他表示，“你看，我是共產(chǎn)黨員。”

　　不經(jīng)意間，這位66歲的冠捷科技有限公司(TPV Techonology)董事長兼首席執(zhí)行官觸及了關(guān)于他人生經(jīng)歷的一個(gè)引人注目的細(xì)節(jié)——他認(rèn)為，這段經(jīng)歷幫助他創(chuàng)建了這家全球最大的電腦顯示器生產(chǎn)商(去年銷售額為84億美元)。

　　6歲以前，宣建生的童年是在中國大陸的福清度過的。但在1949年，他的父母逃到了臺(tái)灣，把他留在了大陸。

　　在那段動(dòng)蕩的歲月里，許多家庭背井離鄉(xiāng)，千百萬人生活在深重苦難之中。在祖父母的照顧下，少年時(shí)代的宣建生不得不盡其所能在中國大陸謀生。

　　他的家庭比較富有，在毛澤東時(shí)期屬于重點(diǎn)“革命”對(duì)象。他的父親曾是一位成功的紡織制造業(yè)者；在1927年至1949年的國內(nèi)戰(zhàn)爭時(shí)期，他的叔叔曾是蔣介石軍隊(duì)的重要人物。當(dāng)蔣介石逃往臺(tái)灣后，宣建生的父母帶著他的4個(gè)弟弟妹妹也逃到臺(tái)灣。“我的叔叔殺害了許多共產(chǎn)黨員，”在冠捷科技的北京工廠接受采訪時(shí)，宣建生淡淡地說道。

　　由于被父母拋棄，而且是“走資派”家庭的一員，他在學(xué)校的日子很艱難。15歲時(shí)，他被編入“勞改隊(duì)”，到中國偏遠(yuǎn)的西南地區(qū)安裝發(fā)電設(shè)施。兩年里，他一直住在帳篷和露天簡易房內(nèi)，外面經(jīng)常是天寒地凍。而且一天只有一頓飯——“一個(gè)雜面饅頭、一碗菜飯，”他回憶道。

　　18歲時(shí)，他患上肺結(jié)核，最終被允許離開那里，與他的父母在臺(tái)灣團(tuán)聚。兩年前，當(dāng)宣建生96歲的父親在臺(tái)灣垂危之時(shí)，談到了關(guān)于他童年時(shí)代的話題。

　　“我父親告訴我，他很后悔把我留在了大陸。當(dāng)然，我當(dāng)時(shí)對(duì)所發(fā)生的事情感到非常怨恨。但我告訴他，回首往事，我最大的財(cái)富就是我在大陸度過的11年少年時(shí)光。我了解了這個(gè)國家和民族，我學(xué)會(huì)了如何克服困難。”

　　如今，宣建生能夠心平氣和地回顧那段艱難時(shí)期。1988年，他與兩位同事在香港創(chuàng)建了冠捷科技，現(xiàn)在正在著手進(jìn)軍電視機(jī)制造業(yè)，計(jì)劃到2013年左右實(shí)現(xiàn)年收入200億美元。

　　冠捷科技在全球設(shè)有8家工廠，其中5家位于中國大陸(共有員工約2.3萬)，兩家位于巴西，一家位于波蘭。該公司在香港和新加坡兩地上市，宣建生及其家族持有公司3%的股權(quán)。

　　冠捷的名字并非家喻戶曉。在該公司今年可能生產(chǎn)的5000萬臺(tái)電腦顯示器中，多數(shù)將冠以戴爾(Dell)、惠普(HP)、聯(lián)想(Lenovo)和宏碁(Acer)等電腦廠商的名字。然而，在去年全球生產(chǎn)的1.9億臺(tái)電腦顯示器中，該公司占據(jù)了逾四分之一的份額。

　　宣建生拿的是臺(tái)灣護(hù)照，但他的辦公總部仍然在香港。他外表謙恭有禮，低調(diào)友善。盡管他對(duì)自己童年時(shí)期灼痛的經(jīng)歷有所回避，但他談到其中的收獲時(shí)頗為直率。

　　1961年來到臺(tái)灣后，后來30年的時(shí)間奔波于臺(tái)灣和美國之間。但他表示，如果沒有中國大陸的背景，他永遠(yuǎn)不可能有信心于1991年在大陸開設(shè)冠捷科技的首家工廠。

　　這給予他十分寶貴的在大陸運(yùn)營工廠的經(jīng)驗(yàn)，并先于多數(shù)競爭對(duì)手利用大陸極低的成本。此外，當(dāng)他試圖提高工廠工人的效率和生產(chǎn)率時(shí)，他對(duì)大陸人心理的了解使他擁有一種優(yōu)勢。

　　宣建生表示：“如果你看看我們?cè)陔娔X顯示器領(lǐng)域的多數(shù)競爭對(duì)手，他們?cè)诖箨懺O(shè)廠方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在我們后面。這使得我們擁有了巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢，我們?cè)谶@些產(chǎn)品上不斷提高市場份額，就是利用這種領(lǐng)先地位。”該公司的競爭對(duì)手包括鴻海(Hon Hai)、華興聯(lián)昇科技(Qista)、緯創(chuàng)(Wistron)和群創(chuàng)(Innolux)等港臺(tái)制造商。

　　有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，顯示器是一種大宗商品，沒有什么科技創(chuàng)新。當(dāng)記者向他提到這種觀點(diǎn)時(shí)，宣建生似乎有些頭痛。“不是每個(gè)人都能進(jìn)入這項(xiàng)業(yè)務(wù)。你必須擅長很多事：不僅是制造及組裝，還包括設(shè)計(jì)、成本、物流、倉庫管理、售后服務(wù)。利潤很薄(去年冠捷科技的稅后利潤是1.8億美元，毛利潤率僅為5%)，這意味著控制成本極其重要。失之毫厘，謬以千里。”

　　他認(rèn)為，成功與失敗一線之差，使得激勵(lì)員工的工作更為重要。他表示，近年來，他努力去了解和鼓勵(lì)大陸的員工，使冠捷科技幾家工廠的生產(chǎn)率每年提高了20%之多。

　　例如，宣建生談到，他認(rèn)為大陸人普遍存在的一個(gè)重要弱點(diǎn)，是缺乏自信心和團(tuán)隊(duì)精神。他表示，這與中國大陸近來的共產(chǎn)主義歷史(或是微妙的反抗)沒有關(guān)系，而是中國人心理的一個(gè)方面，他不知道該怎么解釋。“我試圖盡我所能地去解決這個(gè)問題。我對(duì)我們的員工說，如果你很好完成自己的工作，這將幫助你得到50分(滿分是100分)。但如果你幫助公司的其他人，特別是其它部門的人，那么你很有可能拿到80分。”

　　宣建生還在冠捷科技的大陸工廠啟動(dòng)了一個(gè)名為“提高之夜”的項(xiàng)目，試圖營造一種參與的感覺，并幫助員工獲得通識(shí)教育。“我們將組織一個(gè)讀書活動(dòng)，總結(jié)管理一家公司的最佳方法。我們可能挑選杰克•韋爾奇(Jack Welch)的《贏》中的一個(gè)章節(jié)，以及另一篇有關(guān)(負(fù)責(zé)創(chuàng)造的)右腦如何與(負(fù)責(zé)邏輯的)左腦協(xié)作的文章。我發(fā)現(xiàn)，總體來說這有助于我們提高效率的目標(biāo)，并逐漸使公司變得更加強(qiáng)大。”

　　他表示，其中許多想法的靈感直接來自于他成長時(shí)期面臨的種種困難。更為傳統(tǒng)的成長經(jīng)歷，可能使人避免遭遇很大的苦難。但宣建生在自由市場的現(xiàn)代中國的成功，無疑在一定程度上歸結(jié)于他在毛澤東的革命動(dòng)蕩時(shí)期學(xué)到的生存經(jīng)驗(yàn)。