經(jīng)過1個(gè)月的拉鋸，陳義紅和大摩最后以3500萬美元拿下了Kappa在中國(guó)和澳門的品牌所有權(quán)。至此，動(dòng)向快速成長(zhǎng)的外部環(huán)境已經(jīng)完全具備。

　　而經(jīng)歷過若干必要的低谷后，此時(shí)的陳義紅已經(jīng)具備了新的商業(yè)智慧。

　　首先，他放棄了李寧時(shí)期堅(jiān)持的大成本品牌宣傳。動(dòng)向只是通過贊助的形式，做一些小規(guī)模的推廣。而這一思路與旁觀者不謀而合。

　　招商證券的研究報(bào)告稱：“公司產(chǎn)品定位的差異化以及與BASICNET集團(tuán)(Kappa品牌中國(guó)大陸、澳門、日本以外地區(qū)的擁有者)的合作關(guān)系，令公司可以同時(shí)進(jìn)行體育和娛樂兩種營(yíng)銷手法。”

　　報(bào)告表示，中國(guó)動(dòng)向充分利用BASICNET集團(tuán)的全球品牌資源，借助集團(tuán)與意大利頂尖球隊(duì)的合作關(guān)系，以較低的營(yíng)銷成本獲得全球體育營(yíng)銷的宣傳效果。另一方面，公司運(yùn)用雜志、聯(lián)合品牌等渠道進(jìn)行娛樂營(yíng)銷，贊助娛樂明星的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，巧妙地將體育與娛樂整合于一起，明確其運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的市場(chǎng)地位。

　　其次，陳在鋪設(shè)渠道上小心翼翼。在2008年中收購(gòu)日本Phenix之前，僅有不到40家經(jīng)銷商。這使得陳義紅和秦大中有精力和時(shí)間與每位經(jīng)銷商都保持著極其密切的私人關(guān)系，從而降低磨合成本。

　　長(zhǎng)期以來，KAPPA堅(jiān)持用1500家店面來對(duì)抗其他動(dòng)輒三四千家以上的對(duì)手，但卻能以1/3的渠道數(shù)量來實(shí)現(xiàn)幾乎相當(dāng)?shù)匿N售額。陳義紅并不單純追求店面面積，而是異常關(guān)注單店的每平方贏利能力，這時(shí)常讓百盛、銀泰等渠道合作者們大感驚奇。

　　在這種“輕公司”思想的主導(dǎo)下，動(dòng)向獲得了業(yè)界最高的毛利率。其不久前公布的2008年報(bào)顯示，毛利率竟高達(dá)58.5%！

　　此外，陳義紅還吸取了李寧公司發(fā)展早起的多元化經(jīng)營(yíng)受挫教訓(xùn)，以及后期的過早國(guó)際化的教訓(xùn)，使得動(dòng)向在獨(dú)立發(fā)展后一路順風(fēng)。

　　一個(gè)人的動(dòng)向未來

　　即使如今的陳義紅再足智多謀，即使動(dòng)向管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力再?gòu)?qiáng)，也要受到經(jīng)濟(jì)環(huán)境的限制。金融危機(jī)到來，幾乎席卷了每一個(gè)市場(chǎng)環(huán)節(jié)。動(dòng)向?qū)⒆骱未蛩隳兀?/p>

　　對(duì)此，陳義紅對(duì)記者說：“我們定義今年的市場(chǎng)是猴市，很難把握。我并不希望在市場(chǎng)看不清的時(shí)候，還去追求速度，我講究安全。看不清市場(chǎng)，就學(xué)‘豬堅(jiān)強(qiáng)’，活著就有希望。而且不僅僅是活著，還要知道你后面要干什么——利用經(jīng)濟(jì)周期對(duì)公司進(jìn)行調(diào)整，等市場(chǎng)回暖的時(shí)候比別人跑得更快，活得更好。”

　　保守求生之余，動(dòng)向也有拓展戰(zhàn)略。

　　“我認(rèn)為現(xiàn)在是很好的布局階段，我們的門店會(huì)保持20%以上的增速，今年將新開650家店，并首次開出60家KAPPA品牌折扣店。”陳義紅對(duì)記者透露。

　　此外，從2009年1月開始，動(dòng)向分別與六家位于杭州、太原、沈陽、天津、南京及寧波的主要經(jīng)銷商合租合營(yíng)企業(yè)。在零售行業(yè)中，這種模式還是第一次出現(xiàn)。動(dòng)向?qū)⒉扇≠Y本運(yùn)作入股的方式參與合營(yíng)，比例是不超過30%.動(dòng)向人員不參與日常管理，而只參與董事會(huì)。

　　動(dòng)向現(xiàn)在有中、日兩個(gè)團(tuán)隊(duì)共700多人。如何進(jìn)行有效管理，也是擺在陳義紅面前的一大挑戰(zhàn)。對(duì)此，陳義紅坦承“難度很大”。他透露，動(dòng)向目前正在制定一種新的架構(gòu)模型，把日本團(tuán)隊(duì)最優(yōu)秀的能力發(fā)揮到整個(gè)集團(tuán)中，日本團(tuán)隊(duì)的綜合能力和管理模型優(yōu)于中國(guó)，日本講的是流程，包括規(guī)劃、生產(chǎn)工藝，材料、輔料、細(xì)節(jié)等，這些和中國(guó)有很大不同。同時(shí)中國(guó)優(yōu)秀的員工也正在影響著日本市場(chǎng)。

　　擺在陳義紅面前的最后一個(gè)問題是：已經(jīng)“奔6”的他，如何選定自己的接班人？如何像當(dāng)初李寧那樣，解決企業(yè)危機(jī)時(shí)的“元老問題”？

　　對(duì)于記者提出的這個(gè)問題，陳義紅回答得坦然：“說實(shí)話，如果我沒了，動(dòng)向也有垮掉的風(fēng)險(xiǎn)。摩根士丹利在投資委員會(huì)上曾講過，陳義紅這個(gè)人非常非常重要，他們的審批委員就說，既然這么重要，是不是要派幾個(gè)人保護(hù)他，不能出任何問題，萬一出問題，這個(gè)企業(yè)就有風(fēng)險(xiǎn)。”

　　但無論未來怎樣，陳義紅已經(jīng)用他的動(dòng)向，為中國(guó)的商業(yè)教科書增添了一個(gè)頗有營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的案例。