價值戰(zhàn)略的核心在于價值創(chuàng)造而非價值分配。Brandenburger和Stuart認(rèn)為，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，一方面源于其為用戶創(chuàng)造的價值，另一方面則來自于其為供應(yīng)商創(chuàng)造的價值。企業(yè)的價值創(chuàng)造應(yīng)當(dāng)拓展整個價值鏈的邊界，只有將價值鏈的“蛋糕”做大，企業(yè)才能分到更多的“蛋糕”。換言之，價值創(chuàng)造是價值分配的前提，如果拋開這個前提，那么對價值分配的探討將遠(yuǎn)離價值戰(zhàn)略的本質(zhì)。

　　無論是為用戶還是為供應(yīng)商創(chuàng)造價值，都談不上是新穎的管理理念，但在實(shí)踐中，真正能夠采用這種價值戰(zhàn)略的企業(yè)卻是寥寥。其原因之一在于傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)都在一定程度上限制了價值戰(zhàn)略發(fā)揮的空間，自上而下的“正三角”組織結(jié)構(gòu)帶來的決策周期的冗長和決策信息的不完善，極大地影響了企業(yè)創(chuàng)造用戶價值的速度和效率。另一方面，在傳統(tǒng)的流程結(jié)構(gòu)中，企業(yè)與供應(yīng)商相對獨(dú)立，協(xié)調(diào)雙方利益變得非常困難。

　　此時，探尋適合價值創(chuàng)造的組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)，是企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中所面臨的一個巨大的挑戰(zhàn)。而海爾的一系列的探索和嘗試，為以上與價值戰(zhàn)略相關(guān)的問題提供了具有借鑒意義的答案。

　　2007年，海爾啟動1000天再造計劃，開始探索新的商業(yè)模式。2009年，海爾確定了“人單合一雙贏”的商業(yè)模式，將用戶價值放在了企業(yè)戰(zhàn)略的核心位置，并對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列的變革，為其企業(yè)戰(zhàn)略提供制度保障。

　　“倒三角”組織結(jié)構(gòu):為用戶創(chuàng)造價值

　　創(chuàng)造用戶價值的關(guān)鍵在于如何快速準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)和滿足用戶千差萬別且不斷變化的需求。采用傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，在應(yīng)對這種挑戰(zhàn)時，出現(xiàn)了一些問題。首先，在傳統(tǒng)企業(yè)“正三角”(金字塔式)的組織結(jié)構(gòu)中，市場信息和決策權(quán)分離。一線的員工雖掌握最準(zhǔn)確、最及時的市場信息，卻無法決策，而處在“金字塔”上層的領(lǐng)導(dǎo)雖擁有決策權(quán)，卻遠(yuǎn)離市場。“自下而上”的信息反饋和“自上而下”的決策傳遞，一方面拉長了組織決策的時間，另一方面，造成了傳遞過程中信息和決策的失真。其次，在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，各流程環(huán)節(jié)獨(dú)立，彼此的信息流動不通暢，責(zé)任難以分清，增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本，降低了對市場需求的反應(yīng)速度。

　　為了解決這些問題，海爾于2009年5月提出建立“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)(圖2)，力圖借此改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動和決策方式，增強(qiáng)企業(yè)響應(yīng)用戶需求的能力。而“自主經(jīng)營體”就是這種組織結(jié)構(gòu)的集中體現(xiàn)。

　　海爾從2007年開始探索“自主經(jīng)營體”的運(yùn)營模式，并在2009年取得初步成效。“自主經(jīng)營體”是在用戶需求推動下建立的自主經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。市場人員在一線銷售和調(diào)研中發(fā)現(xiàn)用戶需求之后，有權(quán)選擇來自內(nèi)部市場鏈各環(huán)節(jié)的人員(包括企劃、研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、物流等環(huán)節(jié))組成“自主經(jīng)營體”，共同對用戶的需求進(jìn)行反應(yīng)。在自主經(jīng)營體中，海爾的市場人員被賦予了更大的決策和整合資源的權(quán)力，從而使海爾能夠更加迅速準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)和滿足用戶的需求。

　　以海爾最為成功的冰箱農(nóng)村經(jīng)營體為例。海爾當(dāng)?shù)氐氖袌鋈藛T在與用戶深入交流中發(fā)現(xiàn)，農(nóng)村用戶對電價非常敏感，對冰箱的省電要求非常高。而農(nóng)村市場上主流冰箱產(chǎn)品的耗電標(biāo)準(zhǔn)為兩天一度電，很多農(nóng)民用戶很難承受。于是，市場人員提出，要為農(nóng)村用戶生產(chǎn)三天耗一度電的冰箱，并從企業(yè)內(nèi)部市場鏈各環(huán)節(jié)，包括研發(fā)、銷售、物流等環(huán)節(jié)，選擇相關(guān)人員，組成“自主經(jīng)營體”，針對上述需求進(jìn)行研發(fā)設(shè)計。從提出節(jié)能冰箱的需求到開發(fā)這種冰箱，“自主經(jīng)營體”只用了3天的時間。最終，該“自主經(jīng)營體”迅速研發(fā)出了節(jié)能冰箱，并及時將其送到用戶手中。這款冰箱在農(nóng)村市場上頗受青睞，它的銷售量是它上市之前冰箱市場上同價位最暢銷型號冰箱的4倍之多。

　　在這種“自主經(jīng)營體”機(jī)制下，企業(yè)以第一線的市場人員為軸心，根據(jù)市場需求調(diào)度資源，提高了海爾響應(yīng)用戶需求的速度和精度。而海爾總部在將生產(chǎn)和銷售的決策權(quán)下放到“自主經(jīng)營體”后，則更多的扮演“自主經(jīng)營體”協(xié)調(diào)和配置資源的角色，為“自主經(jīng)營體”快速響應(yīng)市場的需求提供了強(qiáng)有力的保障。