管理學大師德魯克曾說過，用戶需求在沒有被識別出之前是不存在的，而企業迅速識別并滿足用戶需求的障礙之一則來自于傳統的組織結構。通過對傳統組織結構和流程業務的顛覆，海爾得以準確識別并迅速滿足了用戶需求，從而為用戶創造了更多的價值。當然，在此過程中，海爾也贏得了更大市場份額，獲得了更多的利潤。

　　模塊化生產:為供應商創造價值

　　在上游，海爾通過與供應商的合作，為后者節約成本，創造價值，進而構建了一個讓自己與供應商雙贏的價值鏈。

　　模塊化生產是海爾集團為創造用戶價值的又一重要變革。傳統的白色家電產品多為一體化的產品，其產品規格和型號均由企業設計，然后由企業向零部件供應商采購并組裝。但這種做法難以滿足顧客多變的需求。海爾自1998年開始了模塊化的探索，嘗試把能標準化的零部件整合起來，形成模塊，并通過模塊之間的靈活組裝來提供更多的產品種類，更充分地滿足用戶需求。這一模塊化的變革在2006年初見成效。

　　雖然這一變革提高了用戶和企業價值，但卻間接增加了供應商的負擔。先前供應商只需要根據企業的圖紙生產標準的零部件，但在模塊化時代，供應商需要承擔設計和生產模塊的雙重任務，無奈地背上一部分研發費用。正是考慮到供應商成本上升，海爾提出與供應商進行“大資源換大資源”和“共同設計”的理念，希望能夠幫助供應商降低其生產成本，使供應商也能夠從企業模塊化的變革中受益。

　　在“大資源換大資源”理念下，海爾通過整合內部訂單系統，將眾多產品型號中相同的模塊集中起來，統一交給其供應商生產。訂貨量的提升使供應商實現了規模化生產，生產成本大大降低，而生產成本的降低，也增加了供應商針對海爾所需模塊進行研發的積極性。在“共同設計”理念下，海爾和供應商在產品設計方面進行深入合作，互相提供技術和方案支持。這種“共同設計”的模式降低了雙方的研發成本，使雙方的價值都得到了提升。

　　以海爾與其電控模塊供應商的合作為例，海爾通過內部訂單整合，將供應商的訂單量提高了1倍，減少了對方的成本;而供應商則為海爾提供了更好的技術支持和價格讓利，使海爾的生產效率提升55%，成本下降17%。同時，通過雙方在設計階段和網絡整合階段的相互合作，將海爾冰箱生產線的人員減少50%，也將供應商的生產成本降低10%左右。

　　模塊化生產是企業未來發展的必然趨勢。海爾利用這個趨勢，打破了企業與供應商之間的邊界，通過訂單整合和共同設計，建立起了開放共贏的供應商關系。這種關系帶來了整個價值鏈價值的提升，讓企業和供應商實現雙贏。

　　海爾價值戰略的啟示

　　如果將海爾的價值戰略放到Brandenburger和Stuart的分析框架中(圖3)，我們不難看出海爾的價值戰略與傳統競爭模式的區別:與緊盯價格和成本的企業不同，海爾更加注重用戶價值和供應商價值的提升。換言之，海爾價值戰略的目標在于為價值鏈創造價值，企業則從其中受益。

　　在后金融危機時代，中國企業將經受更加復雜和嚴峻的考驗。泛濫的流動性所推動的資產價格上漲以及人民幣升值所帶來的成本和出口壓力，都將進一步擠壓企業微薄的利潤空間。對于尚徘徊在價值鏈底層，急于尋找利潤空間的中國企業來說，如何從這種困境中突圍，成為了不容回避的問題。

　　海爾的價值戰略為我們在傳統競爭模式之外提供了一種更加開放的突圍方式，也讓我們看到了企業價值之外更加廣闊的價值空間。從海爾的案例中，我們可以看到，價值戰略的突圍首先需要突破傳統的組織結構和流程結構，這是價值戰略能夠實現的制度保障。對于中國企業而言，價值戰略的突圍更重要的在于突破傳統的“以企業價值為中心”的競爭思維，讓價值鏈的各個環節都能在企業的競爭中受益，做經濟生態系統中一個負責任的競爭者。

　　競爭的最終目的在于更好的價值創造，競爭的最高境界是共贏。這是海爾價值戰略的本質，也是Brandenburger和Stuart的價值戰略中未及言明的題中之義。

　　(本文寫作由海爾集團戰略部日清辦提供協助)