成也戰略，敗也戰略。“壓垮駱駝”的稻草只是形式，德隆的失敗歸根結底在于戰略定位失誤。

　　二、定位之錯

　　所謂“知己知彼，百戰不殆”，進行行業研究和環境分析的主要目的，就是對企業自身的市場地位進行正確判斷，以便采取適當的戰略競爭措施。關于市場地位問題，咨詢業的百年老店阿瑟·D·理特咨詢公司創立了相關理論，并把市場中的企業分為以下幾類：

　　1.主導地位：支配業內其他企業的行為，在策略上有廣泛的選擇余地。

　　2.得勢地位：可以獨立運作，無論競爭者如何行動，都能保持自己的長期地位。

　　3.有利地位：有力量執行特定的策略，并且擁有較多的機會來改善其市場地位。

　　4.足以維持：自身經營得當、足以維持營業，但其存在是在優勢地位企業默認許可下的，改善自身地位的機會很少。

　　5.弱勢地位：經營狀況不佳，但不乏改善機會，且必須革新，否則將被迫退出市場。

　　6.難以維持：經營狀況極差，難以維持正常運轉，且沒有轉機。

　　顯然，戰略定位就是要企業明確：你是誰？你是干什么的(做什么產業或產品)？你算老幾(行業地位)？你想干什么(戰略愿景)？你不能干什么(瓶頸、短板或禁忌)？

　　但是德隆并不是敗在沒有戰略定位，從某種意義上說，德隆甚至是國內比較具有戰略發展意識的民營企業，有明確的戰略定位表述：

　　以資本運作為紐帶，以產業整合為核心，謀求成為中國傳統產業新價值的發現者和創造者，推動民族產業的復興，成為有世界級影響力的戰略投資公司。

　　從中可以看出，“以資本運作為紐帶、以產業整合為核心”是戰略競爭手段或措施，而不是戰略定位；而“推動民族產業的復興，成為有世界級影響力的戰略投資公司”，則應當被視為戰略愿景；至于“謀求成為中國傳統產業新價值的發現者和創造者”，行業范疇過寬，不僅除了新興產業外都是傳統產業，而且傳統產業的界限也是經常變化的。

　　也就是說，德隆在戰略定位中沒有回答“是干什么的”、“在行業內算老幾”和“不能干什么”；而“想干什么”的戰略愿景又過于沉重，沉重得需要中國企業的整體去承接，而且可能還不止一代人(更容易迷失方向)。這些戰略問題在許多中國企業身上都存在。