(生意場訊)作者：韓煦

　　韓煦北京大學光華管理學院

　　1996年，時任哈佛大學教授的Brandenburger和Stuart發表了《基于價值的企業戰略》一文，為企業的價值戰略提供了一個簡單而又經典的分析框架(圖1)。他們認為企業為社會創造的價值不僅僅包括企業所產生的凈利潤(即企業的價格減去成本)，還包括企業為其下游的用戶和上游的供應商所創造的價值。

　　與以往只關注企業自身的分析框架不同，價值戰略的分析框架更強調企業為其所在價值鏈創造的價值。這為研究和理解企業的價值創造提供了更加開放和新穎的視角。

　　對于后金融危機時代的中國企業來說，重新審視這一分析框架有著非常重要的戰略意義。

　　核心在于價值創造　　而非價值分配

　　金融危機的沖擊，將中國企業“如刀片一般薄”的利潤空間展示在了世人面前，也在深刻地拷問著中國企業長久以來的競爭思維。

　　在一些競爭較為激烈的行業，價格戰成為中國企業的主要競爭模式。這種競爭模式雖然可以在短時間內消化庫存，提升市場份額，卻可能傷害企業持續創造價值的能力，影響整個行業的健康發展。比如那些曾經發生在彩電行業、手機行業、VCD行業的降價大戰，最后的結果無不是一損俱損。

　　在一些集中度較高的行業，很多中國企業采取提價或者壓低成本的方式競爭，利用議價能力將成本和風險向上下游轉移。比如在金融、電信等具有壟斷性質的行業，消費者所能享受到的產品和服務質量永遠跟不上價格上漲的腳步，上游供應商的利潤空間也由此被一再壓低。這種競爭模式是不折不扣的零和博弈:一方面，日益離譜的價格會導致消費能力和消費意愿的下降，對企業未來的市場規模和質量產生不利影響;另一方面，擠壓供應商的盈利空間會導致供應商創新乏力，企業上游成本下降的空間也將受到限制。這一切終將反作用于企業，影響企業的長遠發展。

　　這些競爭模式來自于以企業價值為核心的競爭思維。中國企業往往過于關注如何通過影響價格和成本與價值鏈的上下游爭奪利潤，但卻忽視了價值鏈上其他個體所獲得的價值。其實，價值鏈猶如企業的生態系統，系統內的零和博弈無助于整個生態系統的健康發展。相反，這種以犧牲價值鏈中其他個體價值為代價的競爭模式最終將傷害到價值鏈中的每一個個體，當然也包括那些臨時的“勝利者”。